特许经营、连锁经营的发展战略中，特许商在战略机会、战略手段方面往往问题不大，反而在战略步骤和目标方面，经常会出现致命的问题。许多特许商，在实验经营或直营阶段，在只有三、五家加盟店的时候，在只有两、三个城市的时候，看上去发展的不错，生机勃勃。但是，加盟店多起来了，发展的城市多起来了，反而经常出现陷入困境、畏缩不前的状况。

    于是，怎样把握好特许经营发展战略的节奏，便成了特许商必须认真思考的首要问题。

    首先，必须确保特许权开发完整，达到特许加盟的标准化要求。特许权开发得不到位，定位不准，导致加盟商跑偏路，经营变味；标准化不够，导致加盟商自由发挥，甚至会陷特许商于被动局面。特许经营能够吸引众多加盟商的重要原因之一，是单店经济模型的现金流具有足够的魅力，并且在某些要素上，加盟商对特许商要能产生强烈的依赖。一些经营粗糙的特许商，在特许权开发上，并未达到可复制的标准。加盟商通过经营实践发现，现金流并不像特许商所说的那么理想，甚至无利可图，只是帮助特许商分销了产品。这时，加盟商在积极性上会大打折扣。时间一长，就会出现加盟商退出，或者加盟店整体转让的案例。这些都会给特许发展带来很大影响。

    其次，城市发展战略有轻有重，不能搞大合唱。从本土和外资特许商的发展特点来看，很大一个区别就是，外资特许商的城市发展计划是战略性原则，而本土特许商多是随意性发展。深圳很著名的一家快餐面馆，特许权、标准化开发得都不错，特许发展的基础也很好。经过几年的发展，在8个城市开了20几家加盟店，并在每个城市建立了采购配送中心，现在老板头痛了，开始寻求战略策划支持。经过诊断，智高点策划公司认为：该特许商在“店型设计”和“城市发展战略”上都存在致命的问题。店型单一，导致业态与城市发展的兼容性较差，城市发展战略手段匮乏。随意开店，没有科学的城市发展战略，“有奶就是娘”，给钱就批准加盟。结果，特许商履行总部服务承诺的成本过高，管理费、特许费不能支撑系统的特许服务。开始想让人加盟，现在怕人家申请加盟。这就是没有科学的城市发展战略的真实写照。我们可以比较一下，像星巴克、哈根达斯这样的国际大牌特许商，来到中国后无一不是沉默了几年之后，才开始做加盟推广的。一个很直观的现象，它们先在某个城市开一、两家店，经营几年后，突然某一年就开了几十家店，但数数城市，也只有三、四个城市。因此，特许商的城市发展战略，需要选定城市做发展，让每个城市形成规模，特许发展成本才能降低，否则，就是有规模无效益。对计划中没有的城市，即便是申请人把钱送来，也会婉言谢绝。不同的城市，有不同的发展计划，轻重缓急清清楚楚。特许经营的城市发展战略，是几个重点城市的重唱，而不是所有城市的大合唱。

    第三，要客观科学地划分战略步骤，给每个阶段编排不同的节奏。本土特许商几乎都是还没有标准的时候，就想让人来加盟，说什么：一边发展一边完善。最终的结果，大多数都在混乱中蒸发了，并没在发展中完善出来。国际知名品牌的特许商，都有着清晰的战略发展节奏。在美国麦当劳的汉堡，是当着顾客的面做出来的，在中国为什么不当着你的面来做，这都是实验出来的。实验经营阶段，一般是两、三年，通过细致深入的调查，把本土化改造的各个环节，在实验经营的实践中进行检验和修正。此期间，即便是意向申请人说得天花乱坠，特许商也不接受任何一家加盟。此后，特许发展初期是一、两年，一般只进行两、三个城市的发展，多一个都不做，而且是坚决不做，本土特许商在这个问题上的立场就没那么坚定了。在每个城市的发展过程中，外资特许商常有“休止”的现象，而不是一刻不停地开店。加盟店在某个城市发展到一定数量时，特许商往往不再接受这个城市的加盟申请，而是集中进行营业推广，扩大市场容量。在形成规模的条件下进一步完善特许权体系，作更大规模发展的准备。这种停滞，也是一种经营的艺术，是整体战略节奏中的必需，就像旋律中的休止符，此时无声胜有声。由此看来，一项特许事业的发展，不同的阶段，有不同的节奏，主题是在节奏中展现给这个经济社会的，而不是一味地加快节奏，直至“弦断曲终”。

    第四，在节奏上附加主旋律，同一经营主题在不同层次上充分实现各自的价值。如果你以为家乐福在商品上赚钱，那就错了；如果你以为星巴克在咖啡上赚钱，也只是“管中窥豹，只见一斑”。国际特许品牌成功发展的经济模型，无一不是加盟商在终端零售市场赚取营业利润；顾问商、经营代理商围绕着加盟商赚取服务利润；特许商在特许网络上，附加附属经营主题形成“伴奏”，赚取网络利润；投资商通过资本市场赚投资利润。主旋律都是一个：“利润”，但薄厚各有不同，各有各的目标，不但互相之间没有干扰，而且还能形成相互促进的良性经济生态格局。上至资本市场、下到加盟商营业终端，实现整个经济链条的共赢。就像一部交响乐，主题在不同的声部，给人以不同的感受，听起来整体又是那么的和谐。相反，许多经营粗糙的内资特许商，多是上游赚下游的利润，直到把加盟商榨干为止。

    这些鲜明的对照，对我们如何迎接wto对零售业市场的开放，如何发展民族特许经营事业，也许会有所有启发。特许连锁经营发展战略的规划，研究的对象是一个多层次结构化的复杂系统，必须经过一系列的专业的手段之后，才可能得出科学的结论。发展战略是直接针对特许事业的未来的，特许经营事业的发展，是在整体战略指挥下的一部“交响乐”，不同于单个企业的经营，是同行业的多层次复杂的产业生态的基础。特许商在从事特许发展之前，必须制定清晰的战略，只“战”不“略”的做法，最终讨得的是无尽的苦吃。