记者敏锐地发现，去年，苏果CEO马嘉樑嘴里提到最多的“绩效考核”今年变成了“绩效文化”，这种变化在最近苏果第五个“八个一批”出台后，有了合理的解释。“八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，第五个‘八个一批’的出台意味着苏果绩效文化的建立已基本构建完成，成为苏果企业文化的核心内容”，马嘉樑说。

    3月10日，苏果第五个“八个一批”名单正式公布。和以往的每次一样,有人失落,有人欢喜。和以往不同的是，马嘉樑对各个层面做出贡献的一大批干部员工进行了嘉奖，同时对近几年来做出突出贡献的20名干部员工进行了重奖，除了给予一年高达7至20万的年薪外，还对其中4人又给予了价值5至8万元的轿车奖励。这样的“大手笔”在苏果历史上是从未有过，同时也是向苏果的干部员工发出了这样一个信号：谁对企业做出重大贡献，谁就能得到这些，每个人都有机会。

    当苏果上上下下还沉浸在八个一批带来的冲击和震撼当中的时候，此时的马嘉樑却在构想他在2007年中要做的另外一件大事情——“带领苏果人走全员共同富裕的道路”。

    五次“八个一批”推动苏果绩效文化建立

    “八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，正是由于这种有效的管理方式在苏果得到了切实的运用，才促成了苏果绩效文化的建立，一种由华润绩效文化传承下来，但又凸显创新的绩效文化”。马嘉樑说。

    如果我们了解到华润的绩效文化，就不难了解苏果的绩效文化。在华润的绩效文化中“用业绩说话，用数字说话”是考量一切的标准。没有烦琐的各项指标说明，只有简洁明了的数字，一系列的数字构成了华润绩效文化的核心和灵魂。而这也是许多务实的企业绩效文化的特点。华润总经理宋林曾多次表示，“零售业一定要规模化，苏果直营店在江苏不超过100亿，就不能巩固优势，而且从管理50亿到管理100亿企业的要求是不一样的，对团队的专业水准和职业素养要求也更高。”这段话对苏果的发展规模，团队水准提出了具体的要求。也显示出华润对于绩效文化的推崇。

    由于这种绩效文化的影响，苏果的绩效文化也带上了深厚的“华润色彩”。强调指标数字。用数字的大小来确立奖惩制度。让企业的管理更加有效直接。出于对企业战略层面的需要，马嘉樑决定创立一套新的管理工具，来帮助企业有效完成各个层面的管理工作，在这样的背景之下，八个一批产生了。经过一段时间的思索，直到去年3月份开始，马嘉樑才开始着手使用这套管理工具。第一个八个一批对苏果从上到下造成了震动，按业绩奖励一批，通报一批，惩罚一批，特别是惩罚一批的名单当中，马嘉樑和一干高管的名字赫然在内，马嘉樑用这种方式表明了自己的态度。在随后的业绩表现上，八个一批由于充分发挥了激励优势，苏果业绩一路攀升，表现出强大的发展后劲并呈现出不断的爆发力。

    之后第二个、第三个、第四个八个一批的出台，也伴随着业绩的提升和员工积极性的提升。引起了同行业的广泛关注。以刚刚过去的2006年为例，苏果直营和特许总销售达到222。8亿元，网点数达到1612个，其中直营门店500个。在南京大本营市场仍然保持绝对优势地位，占据超市行业56％的市场份额。到2006年底，已有97家直营门店成功进入苏皖两省中的14个大中城市和17个县城，为进军鲁南打下了基础。

    这些具体的数字化的表述，可以更直观地表现出苏果过去一年中受益于八个一批而产生的巨大成果。但这也只是苏果业绩中呈现出的很小的一部分。在八个一批的推动之下，苏果外埠克隆南京模式顺利展开，由点到面逐步推广；信息和物流系统进一步升级改造，满足了业务扩大的需求；全员干部思想观念和工作作风得到转变，总部服务保障系统效率有所提升；

    2006年，马嘉樑在中国连锁行业年度人物的演讲中介绍了八个一批这种有效的管理方式，参加会议的代表都普遍认为八个一批对中国连锁企业的管理创新是个很好的借鉴。华润集团要求《华润》杂志推出苏果八个一批与绩效文化的专题报道。这也是华润高层对马嘉樑这一创新的高度认可。

    南征北战提速随时激励团队活力

    而今年的承诺更是让大家充满期待！在提高员工待遇的问题上，马嘉樑倾注了更多的心血和精力。别人无法理解，只有马嘉樑才清楚知道，他心里最终想达到的目标是什么。“我必须承认，我有压力，当企业越来越大，承担的责任也越多。一不能让股东利益受损；二要让干部员工都过上富裕的生活；三要承担民族企业的社会责任。我遇到困难时问谁？让华润集团的领导教我怎么做？这是不可能的！那就必须靠自己探索，企业要生存发展，不仅要有饭吃，而且要吃好，要共同富裕。怎样才能达到这个目标，方式只有一个，那就是我带领我的团队一起去奋斗。我们需要切实可行的措施，更需要有效的激励机制。”

    “为了实现共同富裕这个目标，必须要继续推进八个一批，以业绩论英雄，有功必奖，无功必究，有过必否！激发全体干部员工的积极性，在企业上下形成争业绩，创效益的浓厚氛围，推动企业不断变革创新，去拓展更大的发展空间。”马嘉樑说。

    在看到苏果绩效文化取得成绩的同时，我们也应该注意到苏果2007年的一个发展战略出现了一些新的特点，那就是企业的扩张又一次提速了。

    春节前夕，苏果新一轮开店高潮在江苏、安徽、山东三个省份同时拉开序幕，在三个省份同时开设直营店，在苏果发展历史当中还是第一次，也标志着苏果的扩张进入新的历史时期。

    在苏果CEO马嘉樑的办公室里，有一幅“战区指挥图”，在这幅“战区指挥图”上，苏果目前正在鲁西南区域、苏北区域、苏中区域、皖北区域等数十个城市实施长线作战、兵团作战，用马嘉樑自己的话说，“以1月16日滁州金光大道购物广场店开业为标志，苏果2007年开店战役已全面打响！现在苏果人每天都在“南征北战”。

    据悉，苏果在南京市内的400家店铺仅去年春节期间就做了20多个亿的销售，约占苏果在南京市内全年销售额的25％。在苏果业已开发的近40个外埠城市二、三级市场，所占比例要略高于市内。目前，苏果外埠市场经过短短4年的开发，已在30多座城市开设了近90家各业态店铺，在长江沿线及陇海线已形成较密集的网络。

    “苏果战略目前已经进入了快速发展的轨道。如果没有全体员工的高昂斗志和拼搏精神，扩张战略就有可能陷入被动。因此，我们必须变一次性激励为随时性激励，通过不断激励保持团队的活力。在这种背景下，企业员工的精神需求就显得更加迫切。”马嘉樑说。

    强迫员工进步走全员共同富裕的道路

    从一个企业的角度来说，把共同富裕作为企业文化精髓，无疑是这个企业全体干部员工的福祉。在这一点上，马嘉樑的态度是明确的，也是坚定的。

    2007年，根据华润集团和董事会下达给苏果的指标和五年战略的进度安排，苏果的各项战斗目标也相当明确：

    销售指标260亿，其中直营店在南京市场实现76亿，在外埠市场实现42亿，克隆南京模式，2个地极市，3个县级市。

    团队更新换代：高层由现在8人减为7人，执行总监＼副执行总监各更换2人，引进培养执行总监3人，副执行总监4人，引进培养5位分公司经理，调整原总经理2人。