到2010年左右，中国经济实际还很大，没有被真正吸附，我并不认为会有垄断的概念。我认为更多会有两三个品牌比较大一些，五六个品牌会同时存在，经营上大家会形成差异性的格局。

    今天的美国其实也有几十个品牌，但是主导品牌有四五个，八千到一万家酒店。中国未来经济型酒店的发展也会遵循这样一个基本的规律，随着品牌化、连锁化、集团化的形成，会越来越对市场进行更加的规范和整合。未来2010年会形成大概有一千家酒店的集团公司，希望如家能够做到，展望2015年到2020年会形成大概三千家酒店将近40万客房的酒店集团，在世界酒店行业当中也可以在前六甚至有机会进入前三。

    搜狐酒店：那2010年的这两三个大品牌需要具备什么样的优势？

    孙坚：资金的优势肯定要有，没有钱不可能做这么多的酒店，这是第一。

    第二，要有非常好的经营。经营者是面上的东西，但是这后面涉及到很重要的就是它的品牌。服务性行业特别是服务消费行业最终是以品牌支撑的，能不能够比较健康地孕育一个品牌，而且让它健康成长和长大，我想这是一个非常值得大家关注的东西。同时还有一个管理系统，连锁化的服务行业管理非常需要花时间，我早上还在说，我们好像没有钟点，你做一个研究，研究报告出来最起码要到下一个报告出来的时候才会累，我们这样的酒店一千个算多吗，对于管理系统不断的打造会逐渐增强。

    第三，人才储备和人才系统的建立。最终是由人来建立企业，如何建立人力资源战略和人力资源平台，如何建立强大的管理队伍，都是非常非常有挑战的。如果未来成功的企业一定会具备这些东西。

    搜狐酒店：下面是网友问题，一个叫大连青蛙的网友问，如家如何保证运营的标准和人才储备？因为之前也发生过店长跳槽的事情。

    孙坚：这是一个战略的问题。从如家来说它把人才战略已经放在非常高的高度，把人才的投入从来没有看作是成本而是看作资产，把人看作资产这是从理念上要确立这样一个观点。不仅仅确立这个观点而且还要去做，从一开始我们就建立了我们的管理学院，我们有三个人才发展战略机制，一个是复制，从相关的行业当中的优秀人才或者说是合适的人才通过他未来的发展前景来招募他们，同时把他们在我们的管理学院进行为期两三个月的培训，同时让他们到实践岗位当中与我们老的资深管理人员代教他们，从05年、06年我们培训的这批学员现在逐步成长，这是复制的概念。

    复制其实是不够的，因为一个企业最终不仅需要外面招募还要内部的成长，我们有一个分裂机制，每年要做两次人员盘点，对下个层次的城市进行盘点，盘点他未来的发展空间和可能性，未来的半年或者一年或者一年半他有没有机会更好发展，同时给一些培训给一些引导给一些指导，这样使得我们的细胞可以一变二，二变四，四变八，满足未来发展的需要。如果我们做一千家酒店，最起码需要一千个总经理。这个既鼓励了员工的发展，同时为公司的发展储备人才。

    第三，孵化。我们在05年、06年做了MP管理班，从应届毕业生招了10—15名进行六个月的培训，通过培训之后再上岗进入比较中层的管理队伍。07年我们做得更大胆进行了海选，我们在一百家酒店招募一百名大学生放入前台进行为期三到六个月的实习。