在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒至今，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名）。

    丝宝为何能平地崛起？小公司何以变成大集团？丝宝的奥秘在哪里？

    三招决胜对手

    当宝洁品牌模式被业界纷纷效仿的时候，丝宝另辟蹊径，充分利用低成本终端资源打造品牌，扩大销售，首创目前已被日化企业广泛采用的终端营销模式，这种营销模式对冲动型购买者尤其有效。

    简单地讲，终端营销模式是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。

    丝宝当时除了要应对宝洁、联合利华（Uliver）这些“航空母舰”的截杀外，国内传统的老牌化妆品企业也是不可小觑的拦路虎。

    招数之一：额外服务

    丝宝之所以选择武汉作为其进驻大陆市场的第一站，就是看中了它优越的地理位置。在传统的商业批发模式下，武汉的商品集散功能发挥得非常显眼：辐射能力强，辐射范围广，周边几个省份都依靠它批发商品来维持运转。所以武汉是商家必争之地，许多生产企业都力图把自己的产品融入到武汉庞大的批发网络中去，丝宝也不例外。

    不过，丝宝多了一个心眼。并不像其他生产厂家那样，将产品扔到批发站后就不管了，而是与批发站形成分工合作的关系：批发站负责货、款的交接，市场宣传与推广由丝宝来负责。

    丝宝提供这种额外服务的动机一方面是希望借此能更直接地接触、影响中国的消费者，另一方面也是缘于丝宝坚信传统的商业批发模式必然要被市场经济的改革大潮冲向暗礁。