在外来休闲服装品牌长驱直入中国市场的情况下，美特斯·邦威成功借鉴耐克的“虚拟经营”战术，创下了每2秒销售1件衣服的惊人速度。并用10年的时间成就了中国服装品牌的一个神话。

　　没有车间和厂房，却能做到30多亿的年销售额。这就是美特斯·邦威创造的中国服装品牌神话。美特斯·邦威董事长周成建用借鸡生蛋、借网捕鱼的虚拟经营为中国服装业走出了一条品牌突围之路。

　　“借鸡生蛋、借网捕鱼”是周成建对虚拟经营的一种比喻，他说，这种方式在资本不多的情况下，可以使有限的资本效益最大化，是企业迅速崛起的捷径。

　　放弃“前店后厂”

　　1994年，美特斯·邦威400万元起家，在资金有限的情况下，如不选择虚拟经营，机会就很渺茫，企业的生存也可能受到威胁。1995年，中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，作为一个温州的区域小品牌，周成建决定孤注一掷，放弃传统的前店后厂模式，把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。

　　在当时的中国服装业，周成建的做法绝大多数人还闻所未闻。很多人认为，美特斯·邦威可谓是服装业的一个另类，做服装的怎能没有工厂？“干自己最擅长的、做附加值最高的环节。周成建借用了当时国际品牌的新锐理念，将美特斯·邦威的虚拟经营阐述得头头是道。周成建认为，虚拟经营并不复杂，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好两件事———品牌经营和服装设计。对于非核心业务的生产与销售，全部采取外包的方式予以解决。

　　周成建在全面考察了国内各个服装生产基地后，决定在上游采取定牌生产的策略。周成建认为，美特斯·邦威的虚拟经营之所以能够游刃有余，首先是成功地将投资生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的做法使美特斯·邦威摆脱了重复性投资的浪费。走社会化大生产专业化分工协作的路子，可以将目标锁定具有很强生产能力的制造厂家。目前，广东、上海、江苏、山东、浙江等地的250多家一流生产企业已为美特斯·邦威奠定了生产基地的中坚力量。

　　整合闲散资金

　　上世纪90年代，社会资本的迅速发展使特许经营和专卖店的销售模式开始在市场上流行起来，并成为民间资本看好的项目。解决了生产问题的美特斯·邦威，在销售上依然面临着资金的短缺。经过周成建的整合，美特斯·邦威的虚拟经营更加到位了。

　　周成建认为，将专卖店特许给加盟商经营，不仅充分利用了社会闲散资金，扩大了市场覆盖面，同时对于品牌宣传具有重要的作用。从1995年4月开设第一家专卖店开始，美特斯·邦威利用品牌效应，广泛吸引、招募加盟商，开拓连锁专卖网络。目前美特斯·邦威已在全国开设了1500家连锁店，为其品牌运营扫清了道路。

　　专注核心业务

　　周成建非常明白美特斯·邦威的核心定位。他说，我们是服装品牌运营商，不是制造商、经销商和零售商。我们要随时知道上游工厂的生产情况，随时看到全国各地的库存情况和运营情况。目前，美特斯·邦威仅靠品牌就能组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，只需10至15天。“专注于核心业务”、“时时响应”成为美特斯·邦威的主要经营手段。

　　一条虚拟经营的服装产业链条就这么搭建起来了，美特斯·邦威这个品牌也越来越响。1995年，美特斯·邦威的销售额为500多万元；1996年，销售额增长了10倍，1997年，销售额已过亿元……10年来，美特斯·邦威整合了上游OEM厂商250多家，下游代理商、专卖店1500余个，年销售服装3000多万件，年销售额已达30多亿。

　　“尽管如此，美特斯·邦威依旧充满危机感。”周成建强调，目前，全球服装品牌企业单品牌年销售20亿美元以上的有100多家，这些企业正在或者已经进入中国市场。虽然，美特斯·邦威在业务模式上与世界知名服装品牌相差无几，但是国外品牌却具有较强的整合全球资源的能力，包括大量借用中国的制造业资源。

　　为此，业内人士认为，“虚拟经营战术”应该得到同行业的重视。服装业本身就是一个富有挑战和创新的行业。要会干，更要巧干。借鸡生蛋，将企业资本最大化，是现代服装企业需要探索的新的运营模式。

　　干自己最擅长的、做附加值最高的工作。企业才能在竞争激烈的环境中生存。其实虚拟经营并不高深，就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，也就是腾出手来重拳出击最关键的环节，美特斯·邦威借网捕鱼的虚拟经营虽然为中国服装走出了一条品牌突围之路。但要想走好走远，还必须从虚拟经营向虚拟管理迈进。