关键词：寿命本土产业VS百年品牌 

    “怎样活，如何活得长久？”已成为越来越多的本土品牌所关注的问题。然而正是这个年龄问题，困扰着中国的众多服装品牌。在2002年，近10年稳居中国童装业市场占有率第一的“一休”，其综合应付款、借款和库存滞留产品，总值已达1.5个亿，企业实际能够周转的资金，只有五六百万元。而当时“一休”的高层将企业面临的困难，归咎于过去公司运作的不规范。“一休”的问题仅仅是一个案例，在20年间，有多少企业“声名鹊起”又有多少企业远离人们的视线。 

    作为一个享誉世界拥有50多年历史的品牌来说，麦当劳所代表的不再是一个简单的快餐连锁店，他所拥有的一种“快捷、舒适”的品牌文化价值。但当这种品牌价值与中国的服装产业相结合时，不禁让人产生“谁真正能够影响谁”的疑问。法国、意大利拥有培育百年品牌的土壤。但是中国商场残酷的返点政策、强制性的店庆促销活动，很难保证品牌的“公信力”不受影响。同时市场本身非平等的竞争形势，也为Mckids中国市场的发展设下了难题。 

    关键词：成本本土生产 VS国际标准 

    国际品牌本土化生产似乎已成为国际品牌成功进驻中国市场的“杀手锏”。但据上海郎赛贸易有限公司总经理仇小滨介绍，尽管是本土化生产，但阻碍Mckids成本降低的重要元素就是麦当劳严格的质量检测标准。 

    除去严格的面料筛选、制作工艺跟踪检查不说，仅仅是纽扣设计依要照儿童玩具的检测标准，以防止儿童将纽扣放入口中；服装的拉链设计要在标准长度之内，来预防儿童不小心摔倒后拉链与他物件剐蹭对儿童造成伤害。这些在国人眼中，算不得问题的问题，却在麦当劳童装的设计中被严格控制。并且最为令人费解的是，如此繁复的检测标准在国内的众多检测机构无法进行检测，为此朗赛公司还要高价送到国外进行检测。 

    高成本必然会使代理商利润的降低，为此再好的品牌，却无法获得与之相匹配的高利润，成为摆在众多国际品牌面前无奈的现实。但是随着市场的不断开放，遵循国际化标准已是大势所趋，看似有些吃亏的Mckids童装，其应对市场准则变化的能力要高于国内品牌。 

    关键词：管理量化管理 VS跟贴服务 

    快捷、方便已成为麦当劳留给世人的最深印象。而这种将终端各项服务以分秒计算的管理体系，能否被复制到服装行业的终端，成为人们关注的重点。 

    据仇小滨介绍，尽管Mckids与麦当劳餐饮分属两个不同的行业，但是Mckids在企业管理手册（BI）、企业识别手册（CI）的设计方面从麦当劳中进行了大量的借鉴，以此来保证麦当劳品牌的整体形象。同时，Mckids更为强调的是跟贴服务。 

    往往国内品牌对于其终端看重的是“走货量”，至于同行之间的对比调研大部分来自于行业的统计数据。作为麦当劳的终端代理商，其每天回馈给总部不仅仅是当月的销售额--一个具体数据这样简单，他还要分析所在商场中前10名的销售情况、促销手段、服务状况。“尽管中国的部分代理商还无法理解企业的用心，但是通过这种硬性要求，会教会代理商如何使自己的终端服务更加具备针对性，也会令企业在快速反应、库存管理、跟贴服务方面更具优势。”仇小滨谈道。 

    关键词：终端速度 VS实效 

    众所周知，较之其竞争对手--肯德基而言，麦当劳的铺店速度在中国并不具备优势。麦当劳进军童装产业，可谓是另辟蹊径。然而同样是大牌企业在异度空间内的扩张，“娃哈哈”也曾尝试过，强势进军童装市场，并且打出了全国开设2000家连锁专卖店的招牌。但是市场是无情的，强势铺店速度，并没有完成“娃哈哈”当年“农村包围城市”的战略规划。 

    麦当劳童装进驻中国之初，也曾经定下了3年300家店的目标。但随着市场的验证，郎赛公司却选择更为稳健的道路，决定根据不同级别城市进行中长期的培育。市场占有率历来是企业最为关注的指标之一，同时铺店数量已成为该占有率的增长的重要保障。但是，当企业为店面覆盖率“沾沾自喜”之时，“鞭长莫及”的烦恼也由此产生。在这点上，国际童装品牌对市场的控制节奏掌握的，要比国产其