日前，鹏润电器北京首家门店调整后再度开业。黄光裕表示，这是在进行模式调整，今后还会调整。同时，今年在中国开出首家门店的百思买电器在纽约透露，一年半内在中国只会开设2-3家门店，并要寻找适合中国市场的运营模式。

    笔者以为，经过了近10年的发展和沉淀，以“规模采购、低价销售、方便快捷”为特色的家电连锁业正遭遇来自自身经营模式的局限，不少以此模式发展起来的企业正遭遇发展瓶颈：单纯依靠规模化扩张、挤压供应商利润，在获得了规模化业绩时，却面临着利润增长乏力的困境。

    眼下，国内家电连锁企业正面临着两大难题。一是缺乏多元而稳定的盈利支撑点。伴随着国美、苏宁等企业由成长迈向成熟以及百思买等海外企业的竞争进入，原先企业所依赖的以“挤压和抢占上游供应商的利润”为主的盈利模式注定不能成为长久之计。显然，在盈利模式和企业可持续竞争力方面，国内企业还缺乏更多的经验和应对措施。

    二是陷入发展模式同质化的漩涡。国内所有连锁企业的成长都是得益于“规模采购、低价销售”等相同模式。企业间的最大差异在品牌，在人员、产品、购物环境、售后服务等环节上则相似。同质化下，连锁企业只能通过一轮轮价格比拼来体现差异优势，最终埋下了市场价格恶性竞争的祸根。

    造成这种现状的原因是复杂的。一方面，家电连锁在我国发展时间尚短，占整个家电零售市场份额显然较小。一些企业还缺乏足够的时间和经验来探索符合中国市场的盈利手段，更无法快速找到适应中国消费者的差异化运营模式。另一方面，我国市场结构复杂，在城乡两元化市场中，经济收入、消费习惯、兴趣爱好差异较大。因此，短期内连锁卖场发展还局限于一二级市场，对于前景较大的三四级市场开发迟迟未动。

    笔者以为，对于连锁企业而言，既要通过与上游供应商的合作被动获取销售利润，还要通过自身的服务、产品等主动创造经营利润。同时，更要通过差异化手段，在品牌、口碑、消费群忠诚度等方面实现利润增值。

    眼下，国内连锁企业显然缺乏主动创造利润的手段和方法。一些企业在现有模式下展开的高端之路扩张，遭遇了市场环境、盈亏平衡点等瓶颈。由此可以看出，高端不是家电连锁企业发展的必经之路。

    对于国内连锁企业而言，迫切需要解决的不是如何应对外资企业的进入和挑战，也不是通过资本并购实现更大规模化的收益，更不是通过手持终端市场话语权进一步挤压供应商利润来提升盈利水平，而是应积极探索并寻找企业的第二盈利点和可持续增长的盈利模式。

    短期内，我国企业应在现有模式下进行适度革新。首先，应改善与上游供应商的合作关系，通过打造长期战略合作伙伴体系，获得供应商在产品、价格等其它方面的特殊支持。其次，要完善产品销售环节的内涵，通过提高卖场导购员的产品知识、技能等方面措施，为消费者提供增值服务，提升消费忠诚度。再者，为消费者提供完善的咨询、售后等服务，实现在服务环节的盈利。

    长期来看，我国连锁企业必须要在实践中探索符合行业发展现状、符合自身经营业绩要求的运营模式。