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总之，维珍和星巴克的经营战略是完全不同的，甚至是完全相反的，一个几乎是无限制的多元化，进入不同领域，而另一个则专心经营，差不多成了咖啡的代名词。这就像我国传统武术的南拳北腿一样，北腿强调实力和力量，而南拳强调速度和灵活性，这是根据其人体特征和环境因地制宜的选择，同样，维珍和星巴克经营战略的不同也是根据他们的资源和能力因地制宜的结果。维珍的创始人理查德＆#8226;布兰森喜欢冒险、挑战和刺激，但缺乏足够的耐心，做事情缺少计划性，甚至在公司上市后都没有正式的财务管理制度和会议决策制度，一切都很随意，谁需要花钱就去随便拿，也没有什么人监督，全凭公司成员自己的感觉和自觉，几乎所有的决策都是在非正式场合作出的，这虽然与它们从事的业务的性质和特点有关，但却是违背公司正常的运营逻辑的，所以，他专门做一件事情肯定是死路一条，而通过进入不同行业的多元化经营则可以发挥他喜欢冒险、挑战和刺激、灵活机动、不循规蹈矩的特长，再说，市场上也确实存在这样的机会，尤其在战后英国以及其它西方世界，随着反传统、自由主义、性开放等思想的传播，另类、反常、不循规蹈矩的品牌很有市场，尤其在文化和服务领域，这种趋向更明显，所以，维珍的业务大多集中在文化及服务行业而很少涉入传统的制造行业，虽然可乐饮料等是属于制造业范畴，但地球人都知道，他们喜欢它跟瓶子里液体关系不大，也不想知道它的制造工艺水平是否先进等，而更多地是因为它的品牌形象、广告、文化等软因素。
但星巴克的创始人霍华德＆#8226;舒尔茨则完全不是这样，它出生贫穷的移民家庭，富有同情心，和许多美国人一样，有改变自己以及世界的远大目标和理想，并且非常有耐心，做事很有策略和计划性，在他的身上能看到和麦当劳创始人雷·克洛克、沃尔玛创始人山姆·沃尔顿等传统美国人的特质和经历，所以，沿着这些人的足迹把业务发展都全球乃是必然之选。虽然一个企业的发展不可能有一个人来决定，但一个企业肯定会深深打上其创始人的烙印，并且在很大程度上受其影响和制约。当然，星巴克的发展也离不开当时美国咖啡市场的机会，正如霍华德·舒尔茨所说，当时美国人喝的咖啡简直就是“马尿”和“污水”，市场需要高品质的咖啡以及摆脱家庭和工作羁绊的第三空间，这多少和当年美国人需要高品质快餐以及廉价购物场所一样，星巴克和它的前辈麦当劳及沃尔玛等一样，抓住了这个机会。
所以，多元化和专业化并不是水火不相容的，而是相互补充和取长补短的，正如南拳和北腿一样，关键是要因地制宜，和自己的资源能力和市场机会结合起来。理解公司的经营战略才能真正理解其品牌战略以及其它经营行为，这无疑是我们必须注意的。
品牌战略
品牌战略就是以品牌为核心的经营战略，企业的品牌战略必然是在企业经营战略的框架下发挥作用，而品牌也在经营战略中处于核心地位。星巴克追求的是全球极品咖啡的翘楚地位，其品牌战略也必然是成为行业的领导品牌，甚至本身就成为行业的代名词，在全球建立品牌声誉，所以，它一心一意围绕咖啡做文章，到全球各处开店，传播咖啡文化，引导咖啡消费，但维珍的经营战略是为那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人服务，它不追求成为行业的领导者，而是希望担当一个行业破坏者和市场补缺者的角色，所以，其品牌战略就是成为在目标客户中非常有影响力和号召力的品牌领先者，所以，它进入很多领域，大肆进行品牌延伸，而品牌延伸正为以定位论为代表的品牌专家的强烈反对，他们主张品牌应该在一个领域里精耕细作，成为这个行业的代名词。但是，这就像因为练好腿功可以让对手近不得身而反对练习拳功一样，是非常片面的，也只是一相情愿的想法，这正如美军认为自己火力强大就可以忽略士兵的战术技能训练一样，因为我火力强大，等不得靠近对手就已经被消灭了，所以也就不存在短兵相接而遭到近身攻击的可能，但历史已经证明，这是非常幼稚的想法，事实上，美军无论是在朝鲜战场和越南战场的失败，还是在其它战场的挫折，都和他太依赖其强大火力有很大关系，定位论所坚持的专业化品牌定位战略和这如出一辙，强大的火力和成为某某代名词一样，带来的安全往往是虚幻的，因为任何一个品牌在高明顾问的指导下都能找到这个定位的漏洞继而颠覆之。还有，由于消费的变迁，比如消费者年龄的增长和社会价值观念的变迁，都放大了专业化品牌定位带来的漏洞和风险，因为这往往改变的是原来品牌赖以立足的基础，使得品牌原来的定位和价值主张边缘化了，而这为新品牌进入提供了机会，许多品牌之所以被年轻一代的消费者抛弃并和父母或者祖母甚至老土落后等联系起来就是因为这个原因，当然，这可能对某些品牌来说是好事，但对大多数品牌尤其是专家式定位的品牌来说几乎就是灾难，这正是许多品牌进攻领导品牌的不二法门。
正确的做法是什么呢？应该把强大的火力和士兵的战术技能结合起来，把南拳和北腿结合起来，把品牌专业化定位和多元化延伸结合起来，因为它们之间并不矛盾，而是相互补充的，关键是你要根据的自己的情况和市场机会因地制宜。
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