连邦软件产业发展公司（以下简称“连邦”）于1994年1 月在北京成立，是中国第一家专门从事正版软件销售的企业，它成立之始，就提出要在中国率先“销售正版软件”，为软件开发商提供产品销售与服务渠道。目前，连邦公司销售的软件产品有约7000种，囊括了包括微软公司、IBM公司以及国内用友公司、 新天地等公司开发的绝大部分适宜于商店销售的软件产品，产品的数量还在继续增加。连邦已在北京、上海、西安、武汉、广州、沈阳、成都、杭州等八个主要城市建立起销售子公司，建立全资和控股的专卖店34家，在其它近150 余个城市发展特许加盟专卖店260多家。

    经过五年的努力，连邦已经逐渐在消费者的心中树立起“买软件，到连邦”的服务形象；在软件开发商中也形成了“卖软件，找连邦”的理念。连邦的销售额在国内PC软件零售市场的份额约为30％，被誉为中国软件流通主渠道。

    连邦的崛起或有时、势、运之因，但我们更关注的是它的经营理念和方法，这就是特许经营。现任连邦总裁吴铁认为，特许经营是中国IT业的未来之路。连邦特许经营的成功，我认为主要得益于以下几个方面。

    第一，准确的市场定位。

    1994年，很多IT企业把自己的经营空点转移到了软件上来，这时市场已经不再提供这种机会——产品的生存周期越来越短，小产品，如游戏软件，如果3个月之内不能把它的商业价值充分发挥出来的话， 企业的投入就白费了。

    如果每个软件企业都花大量时间去做市场，客观上压力是很大的。而整个软件产业到了1994年仍没有一个专业的流通渠道，软件不能顺畅流通，自然形成不了市场，软件产业自然也就形成不了规模。连邦创始人苏启强和吴铁从中敏锐地感觉到应该做软件流通。于是他们决定创办一个全国性软件销售连锁组织，建立中国的软件流通主渠道。

    由此连邦的创业者做了这样一个定位：不做产品做市场，不做开发做流通，专门从事正版软件的流通和服务。

    连邦志在为中国的软件产业建立规范的销售渠道，擎“正版”大旗，那就意味着要短时间内上规模，形成气候，那样才能影响市场，与此同时就意味着要大量的资金投入。

想来想去，只有特许经营这种模式可行——不是用自己的资本，而是广泛集合大家的资本，充分调动社会资源，来做同一件事情，来实现规模化的经营和规模化的增长。

    第二，严格的管理规范。

    连邦的特许经营管理制度可以用“八个统一”来概括：

    统一品牌管理：连邦的品牌管理是高度统一的。

    统一货源供应：专卖店销售的软件统一从总部进货。降低进货成本，增强价格优势。

    统一价格政策：连锁组织总部对各专卖店实行统一的价格政策。

    统一库存调度：总部通过内部联网信息系统及时了解专卖店的进销动态，对专卖店在销的产品实行统一调度，以减少库存积压，降低库存风险。

    统一核算规范：连邦专卖店的进销核算，由总部提供统一的商品进、销、存核算系统来处理和解决。

    统一人员岗位：连邦专卖店的岗位设置和人员数量安排均由总部统一确定，便于提高经营管理效率。

    统一服务标准：连邦总部为各专卖店制定了统一店堂服务标准和规范，确保服务质量和连邦的企业形象。

    统一监督管理：连邦总部对专卖店日常经营管理规范的执行情况进行监督与管理，以确保整个组织的高度统一性。

    第三，合适的合作伙伴。

    连邦认识到，对于投资者，要让他感觉到连邦选择的方向是对的，连邦这些人是做事的，他才能够追随。如果说创业初期的领袖风范多来源于精神号召，现在则更多来源于连邦的实力。在日常运作过程中要为各地的合作伙伴提供更多的、能够挣钱的商品，并且要为合作伙伴提供有效的经营方法，使他们在竞争当中具有优势。

    连邦在选择合作伙伴上较为谨慎，有自己独到的方法。

    连邦第一个考虑的是合作伙伴人的素质，考虑加盟者对这个行业的了解如何，不是简单的有钱就行。因为只有当投资者对这个行业有相当的认识，跟连邦达成高度共识之后，才会按照连邦提出的办法来办。

    连邦对加盟者场地选择有自己的要求。一般选两种地方，假如这个城市有IT产品集散地的话，毫无疑问就在这个地方设店；第二个就是商业繁华地带。当然某个社区有它自己的商业特色、文化特色，那么连邦也打文化牌，在这种社区开店。

    当然还有一条，投资者对连锁经营的规范必须要坚持。在这方面投资者没有自主权。

    连邦在如何保护特许经营店的利益上，考虑得比较长远。

    连邦在所有的中小城市，一个基本的观念是不让两个投资者在同一个城市同时来做。但这个城市，如果有一定的市场规模，连邦又觉得这个合作伙伴不错，连邦鼓励合作伙伴开新的店。