平价大药房作为零售药店的一种业态至今已发展了8个年头，回顾平价大药房发展历程，从世纪之初的起步阶段，到2002、2003年迅速发展，2004、2005年的拓展试点，到2006、2007年的调整重组，可谓高潮跌宕、起伏不定。而今医改方案尚未明确，医保政策愈加严厉，价格优势的神话不再……平价大药房已处在十字路口，如何适应新形势，如何成功转型，是每个平价大药房经营者必须思考的问题。笔者根据多年经营平价大药房的实践，就此问题谈一些个人看法。
 
    五大瓶颈

    平价大药房目前面临的瓶颈主要有以下5个：

    一是营业面积较大，店租涨幅较大——平价大药房大多规模比较大，营业面积也较大，一般都在1000平方左右，有的几千平方米，而选址大都为一些城市的一、二级商圈。因而店租成本涨幅过快，使药房的固定成本增幅过大。

    二是新劳动法实施，人力成本上升——2008年1月1日起新劳动法实施，5项保险的交纳、最低工资的增加、带薪休假……等等，因而使得人员较多的平价药房的用工成本增加，人力资源成本上升较往年相比增幅更大。

    三是商圈逐渐缩小，平价优势相对减弱——据专家调查，平价大药房的商圈由以往的50公里缩小至5公里，原先转几辆车、乘几个小时汽车去购药的现象已不复存在，而药房数量增加，局部竞争激烈，价格水平总体下降，平价优势不复存在。

    四是医保新政出台，多元化经营受到挑战——随着参保人员增加，药房的药品利润增长点很大，不过这取决于是否有医保定点资格。而受小部分社会医保定点药房违规行为的影响，医保政策现在更加严厉了，有的地方严令定点药房不得经营非药品；有的地方暂停审批医保定点资格……这些给平价大药房多元化经营带来更大的困难。

    五是药房数量剧增、治理人才、技术人员短缺——随着药房数量的增加，须配备“2名药师”的政策规定，更加凸显了药房的治理人才、专业技术人员短缺的现实。况且平价大药房人员的流动率也比一些社区药房要高，有的平价大药房甚至变成了培训学校，人员流失频频，使人力资源治理出现难题。　

    如何转型

    平价大药房要打破以上瓶颈，笔者认为可从以下几个方面去尝试。

    由“单一平价”向“平价+专业”转型——随着平价大药房通过低价迅速占领市场后，而今一味低价的策略，其优势互补不再明显，加之社区诊所药品实行“零差率”以及社区药房、传统连锁药店纷纷转型，使平价大药房的价差优势逐渐缩小，因而平价大药房在保持低价的同时，更多要注重专业，通过提高药学服务水平，增加药学服务项目，增设医学服务人员，如增设坐堂医生或利用面积优势开办诊所，使顾客能享受低价的同时更能享受优质的药学服务。

    由“主业化经营”向“立足主业+多元化”经营转型——医保政策要求药品区单独开设，使平价大药房原有的多元化经营思路受到挑战。从“专业化向多元化转型”就是在符合医保政策的基础上，在区域上划开经营后，非药品多元化经营品种可充分增加，如从保健品向食品延伸；从消杀类护理用品向日化、纸品、百货类延伸；从儿童保健类向奶粉、孕婴类延伸。这样经营的治理团队可只用一个，即一套班子两块牌子。

    由“平价商品”向“品牌+主推”转型——平价大药房的低价药品已不再吸引顾客，而对一些个体诊所、小个体药店的吸引力也在减弱，所以平价毛利不足以支撑房租，且其他成本也在上升，因而必须向主推、代销品种转型。但在转型时切忌抛弃品牌产品（前段时间某些连锁不上品牌产品，已有教训，应加强品类治理），品牌产品是平价药房提升形象所在，主推产品是平价药房提高毛利之根本，两者均需兼顾。

    员工队伍由“专业或单一型”向“复合型”转变——平价大药房要成功转型，要害在于“人”，因而就要求团队的所有成员都必须是复合型的多面手：采购员既要懂药品知识，又能采购到适销对路、价格适中的非药品；员工既能卖药也能卖化妆品；治理人员懂得GSP，又能治理诊所，更懂得大超市卖场治理经验……只有具备复合型人才，才能真正实现转型。

    治理手段由“传统化”向“信息化”转型——平价大药房的转型，要害取决于其治理方法、手段是否适应新形势、新要求，就是要求我们“抛弃”原有的传统治理方法，充分利用网络软件进行科学治理，例如，原来是用专业化PS软件的，应更换成“专业化+卖场化”的电脑软件，非凡是一些品类治理、采购治理、会员治理、财务治理、GSP治理等，都要用新的方法向一些先进的企业学习。如会员治理，要做到专业服务和购物打折、即时促销、循环积分、赠予等等有机结合，来推动整个药房的转型。

    平价大药房所碰到的问题，从另外一个角度来看，既是机遇也是客观条件促使其转型，适者生存，谁抢先转型成功，谁就占得先机、夺得市场，反之则被淘汰。