建材超市失意 

    我国建材家居市场包含多种业态形式，如摊位制市场、品牌专营店、建材超市等等。这其中，建材超市作为一种从国外引进的新型业态备受关注。作为一个舶来品，在被引进之初，建材超市曾在业界引起不小震动。而事实上，经过几年的发展，建材超市并未像人们想像的那样一帆风顺。

    据了解，作为一种新型业态，建材超市有其明显的自身优势。超市产品明码标价，价格透明，拥有自己完整的质量检测体系；推出一站式服务，统一结算、统一折扣、“先行赔付”，极大的便利于消费者；充分发挥“航空母舰”和“联合舰队”的整合力量优势，集中所有经销商的力量对外宣传，树立形象，占有市场。除此之外，超市模式进入中国后不仅发挥原有优势，而且根据中国国情做了适当调整。比如根据市场调整商品结构，在营销方面入乡随俗，适时搞一些打折、返券活动。

    北京工商大学教授洪涛也表示，从理论上说，建材超市业态的优点相当明显：规划设计出紧凑的展示柜台，尽可能高效地利用场地资源；尽可能减少商品流通的中间环节，压缩流通成本；利用批量采购的方式压低商品进价，从而达到以廉价吸引购买者的目的。

    然而，尽管优势多多，国内建材超市的实际表现却差强人意。

    2006年10月，北京家福特建材超市因“严重亏损”倒闭，在建材流通领域引起较大的反响；东方家园作为东方集团全面引进美国家居货栈的经营理念和管理模式投资开办的全国连锁型大型仓储式建材超市，在16个城市拥有二十几家分店，但总经营业绩不佳。2006年，东方家园沈阳明华店甚至被乐购集团收购改做百货；天津家世界在转让家得宝12家店后，其一部分店在2007年易主华润，成为华润在各地的分店，2008年3月第三次转卖其资产。

    有数据显示，至今为止，建材超市这一经营模式进入中国内地已有10年，拥有门店150家左右，但销售业绩仅占整个市场份额5%左右。

    供应链成软肋

    一度被认为是中国传统建材市场的“终结者”的建材超市为何会如此“水土不服”呢？

    对此，北京工商大学教授洪涛指出，建材超市之所以在中国“水土不服”，很大程度上受制于“中国式”供应链。其中，最突出的表现就是全国统一采购无法实现。“这一问题充分暴露了国内建材在生产和物流方面的缺憾。”

    在我国，建材分销的常规渠道是厂家与一级代理商合作，一级代理商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。代理商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。

    毋庸置疑，建材超市最大的优势在于其全球统一采购。但是目前，建材超市所销售的98%商品是国内生产的。在我国建材分销常规渠道的制约下，统一采购根本无法实现。据洪涛介绍，国内建材厂家特别多，但是没有谁能形成规模，超市不可能兼容几千个品牌。即使超市选定了几个品牌，但是因为长期以来中国建材厂家都没有自己的直销队伍，主要通过代理商和经销商拓展市场，代理商、经销商在传统市场中都有布点，一些厂家不可能牺牲他们的利益，给超市更低的价格。在资金链上，建材超市又要求厂家要等待超市回款，这就造成很多中小厂家资金吃紧，又形成了一些矛盾。

    “国内家居和建材企业规模过小，分布过散，资金实力不足导致了全国统一采购无法实现，在超市业态所定位的大众化建材这一块，该问题暴露得更为严重。很多时候，生产厂商的实力甚至不如一些区域的总代理商，这也迫使包括东方家园在内的超市型市场不得不寻求与代理商的合作。原本要消灭的对手，此时成了合作的伙伴。”洪涛强调。

    伴随全国统一采购的无法实现，建材超市最具吸引力的低价优势也变成不可能。业内人士指出，目前国内建材超市的整体价格高出传统市场至少10%。

    那么，如何寻找“适应中国特色”的建材超市模式呢？洪涛指出，物流环节的突破将是重要节点。他分析说，家得宝在进入中国4年后，2006年才宣布借收购天津家世界并正式在中国开店。国内不成熟的物流条件显然不能使其如在国外那样能轻易达到规模效益，并实现成本控制。如东方家园，在一个区域内至少要开到20家店才值得去建一个配送中心，然而东方家园在全国也不过20多家店。显然，国内建材超市通过建立自己的配送中心来降低成本的策略，目前并不可取，而超市一直期待的第三方物流企业在建材领域也不曾出现。